Associação é para fazer juntos. O título desta publicação, lançada pelo IEB - Instituto Internacional de Educação do Brasil, no início de dezembro de 2011, já exprime o que será tratado em seus capítulos: que a criação de uma associação deve ser resultado de um processo coletivo e sua atuação deve ser marcada também pela participação efetiva de seus associados.

É o resultado de 10 anos de trabalho com organizações comunitárias e regionais indígenas, quilombolas, de ribeirinhos, agricultores familiares e outros, aprofundando e atualizando o que já foi publicado anteriormente em Gestão de associações no dia-a-dia.

Este blog quer ser um espaço para troca de conhecimentos e experiências de quem trabalha para o desenvolvimento de organizações comunitárias e outras, especialmente para compartilhar as diferentes formas de utilização deste livro.

Quem se dispuser a publicar aqui suas experiências pode enviar seus relatos, fotos e documentos para associacaoeparafazerjuntos@gmail.com. Todas as postagens dos materiais enviados serão identificadas com o crédito de seus autores.

Agradeço a todos que aceitarem este convite para partilhar e multiplicar suas experiências fazendo com que esses conhecimentos e práticas estejam disponíveis para outros profissionais e lideranças de associações, potencializando os resultados que podemos alcançar. Afinal, Associação é para fazer juntos.

É estimulada a reprodução, publicação e uso dos materiais aqui publicados, desde que não seja para fins comerciais, bastando a citação da fonte. Gostaria que enviassem para o e-mail acima os relatos ou referências do uso que foi feito.

O livro impresso encontra-se esgotado, mas a versão digital está disponível para download em http://www.iieb.org.br/index.php/publicacoes/?ccm_paging_p_b1746=2.

José Strabeli




segunda-feira, 25 de abril de 2016

A associação precisa ter um Regimento Interno?

Essa pergunta já me foi feita muitas vezes, algumas delas logo depois da fundação da associação. Respondo sempre que a associação não precisa ter um Regimento Interno. Não existe nenhuma exigência legal sobre isso.

O Estatuto Social é o instrumento jurídico de constituição da associação. Ele e a Ata de Fundação e Eleição da Diretoria, registrados em cartório, marcam a sua constituição legal. Costumo comparar o Estatuto da associação com a Constituição do país. Ele expressa a vontade dos associados sobre quem faz parte ou pode vir a fazer parte dela, seus objetivos, órgãos de administração e deliberação, constituição e destino do patrimônio, etc. Dessa forma, para a sua elaboração e aprovação em assembleia, deve ser garantida a participação de todos os interessados, para que ele seja o resultado da pactuação e expresse o consenso ou a vontade da maioria dos associados. Durante a existência da associação, será também uma fonte de consultas sempre que houver dúvidas.

No entanto, tenho sugerido que o Estatuto seja “enxuto”, contendo o mínimo exigido pela legislação, uma vez que seu registro em cartório implica em custos financeiros, o que acontece também quando são exigidas cópias do mesmo para alguma atividade da associação, como abertura de conta bancária, assinatura de contratos, etc. Também não considero saudável criar muitas normas no momento em que a fundação da associação está sendo decidida, para que ela não nasça burocrática demais.  O detalhamento deve ser feito no Regimento Interno, cuja vigência exige apenas a aprovação da Assembleia Geral e não costuma ser solicitado em procedimentos burocráticos. É, como diz o próprio nome, um documento interno. Sempre aconselho que ele seja elaborado quando a associação já está funcionando e começam a ter dúvidas de como encaminhar determinados procedimentos ou tomar certas decisões.

Uma das associações com quem tenho trabalhado ultimamente foi fundada há pouco mais de um ano. No decorrer desse período, os coordenadores tiveram dúvidas em vários momentos e me perguntaram como resolver. Algumas delas puderam ser respondidas diretamente consultando o Estatuto. Outras não haviam sido definidas nele. Assim foi surgindo a necessidade de elaboração de um Regimento Interno, que é um detalhamento do que está disposto no Estatuto.

Neste mês nos reunimos para elaborar uma proposta de Regimento Interno. Participaram 28 pessoas entre coordenadores, conselheiros e demais associados. Comecei perguntando quais eram as dúvidas que tiveram neste primeiro ano de funcionamento da associação e que não puderam resolver consultando o Estatuto. Os relatos foram sendo anotados e expostos com um projetor multimídia para que todos pudessem acompanhar em tempo real.

Sobre cada um dos aspectos apontados inicialmente e também para os que foram surgindo durante os dois dias de trabalho, foi discutida a melhor regulamentação. Com alguns regimentos de outras associações com quem já tinha trabalhado, fui dando sugestões de redação que eram aceitas, ajustadas ou rejeitadas. Não podemos esquecer que cada norma ou procedimento ali colocadas deve ser fruto de uma pactuação entre os associados e deve ser condizente com aquela associação específica, com as especificidades daquelas comunidades, tamanho e complexidade de sua estrutura, etc. O Estatuto deve ser sempre consultado durante esse processo porque é ocioso repetir o que já está claro no Estatuto e, regido por ele, o Regimento Interno não pode ser contraditório nem divergente com o que está disposto nele. Depois de elaborado, será ele também fonte de consulta para quando tiverem dúvidas sobre como proceder.

Dessa forma, o Regimento Interno daquela associação foi tomando forma e corpo, tratando do que deve constar no Edital de Convocação das Assembleias Gerais, como deve ser divulgado para os associados, participação de convidados, procedimentos de eleição e tomada de decisões, como fazer a verificação de quórum para a sua instalação; funcionamento do Conselho Fiscal e como deve ser redigido e apresentado o seu parecer sobre as contas da coordenação; renúncia, destituição e substituição de coordenadores e conselheiros; uso do patrimônio; gestão, controle e prestação de constas dos recursos; contabilidade; contratação de funcionários, prestadores de serviços e estagiários e admissão de voluntários.


Ao final, avaliaram que as dúvidas que haviam tido até aquele momento estavam esclarecidas. Outras coisas, como a criação de departamentos ou setores, seriam deixadas para depois, quando estivessem acontecendo. A proposta de regimento será experimentada por alguns meses, até a próxima Assembleia Geral, para verificarem na prática como as suas disposições funcionam. Nesse período, será corrigida e complementada conforme as necessidades, antes de sua aprovação. Também foi lembrado que, assim como o Estatuto, pode ser reformado sempre que necessário, mesmo depois de aprovado pela Assembleia Geral. Se a vida da comunidade e de sua associação é dinâmica, seus documentos constitutivos e normativos também devem ser.

sexta-feira, 11 de março de 2016

Diagnóstico e Planejamento Participativos: é fazendo que se aprende!

Desde os primeiros cursos e oficinas que facilitei sobre Diagnóstico e Planejamento Participativos para lideranças comunitárias, me deparei com o dilema apresentado por eles ao final: “foi muito bom aprender as metodologias de diagnóstico, como fazer planejamento, os exercícios que fizemos para aprender praticando, mas não nos sentimos preparados para fazer isso na nossa comunidade. Vocês dão assessoria para nós fazermos pelo menos nas primeiras vezes, até nos sentirmos mais seguros?”


Mesmo em cursos modulares de elaboração de projetos, nos quais os participantes deveriam fazer o diagnóstico em suas comunidades após o módulo presencial sobre o assunto para, depois, elaborarem o projeto no módulo seguinte a partir do planejamento feito nas comunidades, o resultado sempre foi muito menor do que o esperado. Isso nos remete a uma reflexão já feita aqui sobre os limites das atividades formativas ou de capacitação para o desenvolvimento de organizações comunitárias.

No ano passado estive à frente de um programa de desenvolvimento de organizações comunitárias que teve como um de seus resultados a fundação da associação. No mês seguinte, iniciando outra atividade, perguntei aos diretores eleitos o que fariam agora que a associação tinha sido fundada. Responderam que não sabiam. Ponderei com eles que não sabiam porque não tinham planejado junto com os associados o que fariam com “aquela ferramenta que tinham adquirido” e, para planejar, é preciso ter claro quais são os principais problemas a serem resolvidos ou melhorias a serem conquistadas.

Este foi o mote para introduzir a oficina sobre diagnóstico e planejamento que realizaríamos naqueles dias, a primeira das três que compunham um Curso de Elaboração de Projetos. Se não identificamos os problemas e necessidades da comunidade e não planejamos o trabalho que deve ser feito através da associação, não sabemos o que fazer e a associação fica paralisada.

Após esclarecer o conceito e a importância do diagnóstico e da necessidade dele ser participativo, foram apresentadas e exercitadas algumas metodologias de Diagnóstico Rápido Participativo e de realização do planejamento, utilizando uma Matriz. Ficaram de fazer essas atividades nas comunidades antes da oficina seguinte, de elaboração de projetos. O resultado não foi diferente daqueles vistos em oficinas anteriores. No máximo, identificaram algumas atividades potenciais de geração de renda, para as quais precisavam de investimentos.

Neste ano, outro programa com as mesmas comunidades, também previa capacitação neste assunto. Optamos pela capacitação em serviço e, ao invés de mais um curso, facilitei o processo de diagnóstico e planejamento nas comunidades.

Anteriormente já havia pedido às lideranças que escolhessem um grupo de mais ou menos 10 pessoas, formado pelos diretores da associação e mais algumas pessoas que avaliavam que poderiam contribuir diretamente com o processo.

Inicialmente fizemos uma leitura dialogada do capítulo 8 do livro Associação é para fazer juntos: Conhecendo e priorizando os problemas. Depois de destacados os aspectos principais e esclarecidas as dúvidas, decidimos que a Chuva de Ideias seria a metodologia mais adequada para iniciar o diagnóstico.

A comunidade foi reunida e, depois de explicado o objetivo, foi feita a Chuva de Ideias. Como os problemas apresentados estavam focados nas necessidades mais importantes e não eram muito numerosos, não foi preciso fazer a priorização. Decidiram que era possível e importante que a associação tratasse do seu conjunto nos próximos 2 anos, período definido para o planejamento, que coincidia com o restante do mandato da primeira diretoria da associação. Foi aproveitada a oportunidade para que os presentes dessem mais informações sobre cada um dos problemas, o que orientaria melhor o uso das demais metodologias.
 
Com este primeiro passo dado, o grupo voltou a se reunir e definiu que, para aprofundar o conhecimento sobre os problemas levantados com a comunidade, o mais adequado seria fazerem Entrevistas Semiestruturadas. Divididos em grupos por problema, de acordo com a afinidade de cada um, elaboraram as perguntas básicas e saíram pela comunidade entrevistando as pessoas, tomando o cuidado de procurar aqueles que tivessem informações relevantes para dar e sob vários pontos de vista, por exemplo, os enfermeiros, os agentes de saúde, pacientes, lideranças sobre o atendimento à saúde.

As entrevistas foram sistematizadas, algumas por mim, dada a dificuldade de alguns para escrever. Outros grupos já entregaram as entrevistas sistematizadas. O grupo avaliou as informações conseguidas e o que mais precisavam saber para conhecerem bem os problemas para poderem planejar adequadamente como superá-los.

Sobre a necessidade de ter ensino médio nas comunidades para os jovens continuarem seus estudos, verificaram que não tinham muitas informações sobre o processo de reivindicação das comunidades, iniciado há mais ou menos 10 anos. Decidiram fazer um Perfil Histórico e, para isso, foram buscar mais informações com um professor que tem acompanhado de perto esse processo. O perfil foi feito em uma faixa de papel, tendo sido importante também para visualizarem que teve um período de alguns anos em que o governo não se pronunciou e a comunidade também não interferiu para agilizar a conquista. Isso foi refletido depois com a comunidade e decidiram que “não podem ficar parados”.

Sobre a rede de distribuição de água, que não atende a todas as casas, fizeram, mesmo que de forma não muito sistemática, uma Caminhada Transversal para verificar quais as casas tinham torneira e quais não tinham para fazer um Mapeamento Participativo. Nele foi verificado que não eram muitas as casas sem acesso à água e a distância destas para as que tinham não era longa, de forma que não seria exigido um investimento significativo para que todas fossem atendidas.

Também foi feito um mapa sobre a invasão de pescadores, identificando os pontos em que foram vistos recentemente turistas das pousadas próximas pescando em área das comunidades.

Sobre outros problemas tratados, avaliaram que as informações eram suficientes e que outras metodologias não ajudariam a melhorar o conhecimento.

A comunidade foi novamente reunida para validar o diagnóstico. Novas informações foram incorporadas, esclarecendo ainda mais as causas e efeitos daqueles problemas.

Concluído e validado o diagnóstico, foi feito o planejamento. Com uma Matriz de Planejamento exposta com um projetor multimídia, foram utilizados como objetivos gerais os objetivos da associação, constantes em seu Estatuto, demonstrando que as ações de fato contribuiriam para atingir os objetivos que definiram ao fundá-la. Os objetivos específicos foram formulados a partir dos problemas apresentados, definindo a situação que desejavam ter no lugar daquela indesejável que estavam vivendo.

A partir dos objetivos, foram sendo definidos com a intervenção constante de quem desejasse, as atividades que seriam realizadas, os resultados que previam alcançar com elas, os recursos necessários para a sua realização, os responsáveis pela sua organização e execução e as organizações privadas e governamentais que poderiam contribuir de alguma forma como parceiros. Foram escolhidos responsáveis de acordo com o conhecimento, experiência e afinidade com cada tema, o que pode levar a uma futura formação de grupos de trabalho, coordenações ou departamentos dentro da associação.


O Plano de Trabalho será apresentado para apreciação dos associados na próxima assembleia.

sábado, 16 de janeiro de 2016

Programas de desenvolvimento organizacional devem facilitar o empoderamento

Toda vez que me propõem trabalhar em um programa, penso até que ponto ele facilitará o empoderamento daquelas lideranças e comunidades, se as atividades são coerentes com os objetivos propostos e se terá continuidade. Programas de apoio ao desenvolvimento das organizações comunitárias devem facilitar o processo de empoderamento das mesmas.

Em dezembro de 2015 facilitei o encontro para troca de experiências e, de certa forma, avaliação de um programa de desenvolvimento organizacional de associações comunitárias que durou 13 meses, com atividades mensais.

De acordo com o que relataram no início do programa, aquelas comunidades desejavam há anos fundar a sua associação, mas não tiveram antes a oportunidade e orientação necessárias.

Iniciamos pela reflexão, aberta a todas as comunidades envolvidas, da qual participaram por volta de 70 pessoas, sobre o que é uma associação, seu papel como organização comunitária, começamos a definir os objetivos e estrutura, falamos sobre as obrigações legais, custos para a sua manutenção e, sobretudo que, sendo uma organização comunitária, é uma ferramenta que só funcionaria com o trabalho conjunto dos associados. Foi formado um grupo de 20 pessoas para estar à frente do processo de fundação da associação, com a finalidade de mobilizar as comunidades, continuar as reflexões internamente e procurar as informações necessárias.

Para terem maior clareza sobre a gestão de uma associação e os encargos que estariam assumindo, a atividade seguinte foi uma oficina para o grupo de 20 pessoas escolhidas, sobre aspectos legais e gerenciais, como a realização de reuniões e assembleias, elaboração de relatórios e atas e registro dessas últimas; contratação de pessoal; necessidade de ter um contador trabalhando junto; a organização financeira e a necessidade de transparência no uso dos recursos.

Para a fundação da associação, o grupo elaborou com a minha orientação uma proposta de estatuto, discutida inicialmente entre eles e, em seguida, na assembleia quando cada artigo foi lido, traduzido na língua materna, discutido e modificado quando necessário pelos mais de 150 participantes. A associação foi fundada e a coordenação e conselhos eleitos. Com as informações que já tinham colhido previamente, os coordenadores providenciaram as assinaturas na ata de fundação e no estatuto, cópias de documentos pessoais dos eleitos, o dinheiro necessário junto ao financiador do programa e registraram no cartório. Foram acompanhados na contratação do contador para providenciar os cadastros nos órgãos governamentais e fazer a contabilidade de associação.

Foram feitos dois intercâmbios com outras associações indígenas, escolhidas de acordo com as experiências que poderiam trocar que fossem relevantes para o estágio de organização daquela associação. Foi discutido previamente com o grupo que tipo de informações avaliavam ser importantes naquele momento para eles.

Foi realizada também uma oficina sobre políticas públicas voltadas para os povos indígenas, uma vez que participar da criação, reivindicar a implementação e melhoria de políticas públicas é uma importante atribuição da associação.

Foi dada uma oficina de elaboração de projetos, em três módulos, tratando de diagnóstico e planejamento, elaboração e gestão de projetos. Fizeram reuniões nas aldeias para definirem o objetivo dos projetos a serem elaborados e encaminhados para financiamento. Fruto dessa mobilização e da clareza de que Associação é para fazer juntos, mais de 50 pessoas participaram da elaboração do projeto. Foi enviado pelos coordenadores para dois financiadores e estão concorrendo ao financiamento.

Fizeram outras reuniões nas aldeias para falar da inscrição de novos associados, do uso do patrimônio da associação e da contribuição financeira dos associados. Realizaram uma assembleia para esclarecer melhor o estatuto e aprovar a contribuição mensal para a manutenção da associação.

No último encontro, em dezembro, lembraram os temas que haviam sido tratados nas oficinas e o que aprenderam sobre cada um deles, as atividades realizadas e os resultados alcançados. Refletiram sobre o conceito de empoderamento: uma ação coletiva desenvolvida pelos indivíduos quando participam de espaços privilegiados de decisões, de consciência social dos direitos sociais. Essa consciência ultrapassa a tomada de iniciativa individual de conhecimento e superação de uma realidade em que se encontra. O empoderamento possibilita a aquisição da emancipação individual e também da consciência coletiva necessária para a superação da dependência social e dominação política. O empoderamento devolve poder e dignidade a quem desejar o estatuto de cidadania, e principalmente a liberdade de decidir e controlar seu próprio destino com responsabilidade e respeito ao outro.

Lembrei que tinha visto recentemente em um programa de televisão, algumas artesãs do Vale do Jequitinhonha, no norte de Minas Gerais, “traduzirem para o mineirês” o conceito de empoderamento, já traduzido do empowerment, em ingês, como empodimento, significando “nóis podi”. Perguntados sobre “o que vocês podem”, os mais de 60 participantes elencaram as decisões que podem tomar livremente e as atividades que têm autonomia para realizar.

Por fim, definiram quais são os próximos passos que precisam dar para a continuidade do processo de fortalecimento de sua organização e de seu “empodimento”. Serão apoiados por outro programa que será iniciado neste mês, com duração prevista de quase dois anos.


Avaliamos que os avanços foram significativos no primeiro ano desse processo. Estamos apostando que nos próximos dois serão mais significativos ainda.

quinta-feira, 22 de outubro de 2015

Elaboração participativa de projetos ou as suas "ruínas"

Tenho sugerido, e cada vez mais financiadores têm exigido, que os projetos tenham a participação da comunidade, desde a identificação do problema até a avaliação, passando pela definição da estratégia para superá-lo, a elaboração, execução, gestão e avaliação. Até mesmo a observação tem mostrado que projetos impostos ou oferecidos “de paraquedas” são mal executados e geridos e não dão resultados satisfatórios.

Em seu artigo “A cultura Ramkokamekrá de apoio aos índios”, publicado no livro Povos indígenas: projetos e desenvolvimento, pela Contra Capa Livraria, Andreas Friedrich Kowalski, que trabalhou com esse povo, também conhecido como Canela, relata que “outra constatação surpreendente foram ruínas de vários projetos que, pelas informações dos próprios índios, andavam muito bem enquanto eram implantados e cuidados por técnicos não indígenas. A partir do momento em que ficavam sob a responsabilidade do grupo, eram extintos rapidamente, sem que alguém pensasse em como obter efeitos sustentáveis. Assim, já sumiram, por exemplo, roças com grande diversidade de frutos, um rebanho de gado bovino, uma criação de peixes, um sistema de canalização para distribuir água na aldeia e um laboratório odontológico. Hoje, há na ladeia um moinho de arroz fechado, ainda que a lavoura de arroz tenha crescido e, em Barra do Corda, ao lado da casa dos estudantes, uma padaria doada por uma igreja, mas logo depois fechada pelos índios.”

Conta também que “em conversas com colaboradores indígenas sobre esses casos e sobre como conseguir efeitos sustentáveis, utilizando os desdobramentos dos projetos para manter a autossuficiência e autonomia econômica do grupo, muitos de meus interlocutores me surpreenderam outra vez com a opinião de que a ideia de continuação sustentável, sem dúvida, é importante, porém pertence à cultura dos ‘brancos’ e, portanto é tarefa de assistentes técnicos não indígenas. Assim, tornou-se claro que, na opinião desses índios, os efeitos sustentáveis são uma responsabilidade dos apoiadores, de acordo com o lema: ‘Como és tu quem sabe, é necessário que fiques e trabalhes com nós, os Canela’. A ideia em jogo era que os apoiadores trabalhassem para os Canela ou pagassem salários para que estes continuassem com as ações do projeto após a sua execução.”

Na conclusão afirma que “na área de apoio aos índios, os representantes do grupo, ao menos os que conheço, participam pouco no planejamento dos projetos e contam muito com os patrões não indígenas.

Desde que li esse artigo pela primeira vez fiquei pensando que, muito mais do que fruto da cultura indígena, que vale também para as diferentes comunidades tradicionais, o pouco sucesso e sustentabilidade dos projetos estão relacionados à forma de trabalhar das organizações governamentais e não governamentais e seus técnicos.

Fábio Vaz Ribeiro de Almeida, tratando de “O mercado de projetos e a busca pelo protagonismo indígena”, no Guia para a formação em gestão de projetos indígenas, do Projetos Demonstrativos dos Povos Indígenas – PDPI, publicado pela Paralelo 15, identifica que “há entre os projetos apoiados pelo PDPI, inúmeros que contam com a parceria de ONGs indigenistas com atuação local. Raramente são elas as proponentes dos projetos, mas a sua importância no arranjo institucional responsável pela gestão do projeto é muitas vezes central. Apesar da diferença nas formas de trabalhar, a busca da autonomia aparece de forma unânime nos discursos das ONGs, em seus textos, nos projetos elaborados e nas conversas com técnicos a ela ligados. Este discurso está afinado com aquela que as agências financiadoras pretendem ouvir. É curioso reparar, no entanto, como é difícil que apareçam de forma não hegemônica (...). Por outro lado, o principal problema associado ao papel das ONGs na construção da autonomia indígena está na dificuldade de superar alguns vícios da relação de seus parceiros com ‘o mundo dos brancos’, reificando algumas vezes o paternalismo e até mesmo o clientelismo que tradicionalmente orientaram sua relação com este. Jaime Siqueira, em sua tese de doutorado, mostra claramente como os próprios índios acionam essas relações tradicionais em proveito próprio, às vezes até manipulando com o seu ‘desconhecimento das coisas do mundo dos projetos’. Mas o fato é que, muitas vezes, os técnicos ou dirigentes de ONGs, assim como fazem também técnicos de governo e lideranças indígenas, se furtam a esclarecer o que seria necessário para uma boa gestão do projeto, evitando entrar em choque com seus aliados. Essa postura, ao invés de contribuir para a almejada autonomia, caminha na sua contramão.”

Aqueles que se dedicam de fato ao desenvolvimento comunitário e à autonomia dos povos indígenas e comunidades tradicionais podem ter nos projetos uma contribuição para isso. Na conclusão de seu artigo, Andreas Kowalski, reflete também que: “ Mas se estou certo e se os Ramkokamekrá realmente protegem a sua cultura da maneira como esbocei, o que pode ser feito é aumentar a parte do conselho, quer dizer, da intermediação nos futuros projetos, sempre que for possível e houver condições.”

Com um dos povos indígenas da Amazônia brasileira que tenho trabalhado há quase um ano e que, inclusive, orientei a fundação de sua associação em março, facilitei em abril uma oficina sobre diagnóstico e planejamento participativos. Ficaram de fazer nas aldeias, como preparação para a oficina seguinte, de elaboração de projetos, mas não o fizeram. Em julho, definiram entre eles um possível projeto para geração de renda. Em agosto, em uma assessoria técnica avançamos um pouco mais na elaboração e eles ficaram de conversar nas 5 aldeias que fazem parte da associação quais seriam a melhores atividades. Fizeram essas conversas e, neste mês de outubro, nos reunimos novamente para finalizar o projeto e responder a um dos editais abertos.

Fiquei surpreendido com a participação de mais de 60 pessoas em uma atividade programada para a diretoria da associação e algumas lideranças. Apresentei e expliquei o edital, com o auxílio de um projetor multimídia. Orientei a elaboração do orçamento para a produção e comercialização de artesanato e castanha, como haviam decidido, para verificarmos se estava dentro dos limites de recursos definidos pelo financiador. Como só seria possível uma das atividades, decidiram pelo artesanato. Toda essa conversa foi feita em português e traduzida para a língua indígena para que aqueles que não compreendiam bem o português pudessem também participar. Como já havia verificado em outras atividade que eles tinham dificuldade para escrever, me propus a fazer isso, desde que as ideias partissem deles. A elaboração do projeto foi sendo acompanhada por todos, já que estava sendo feita projetada com data show. Propostas e decisões também foram feitas na língua indígena e traduzidas para mim, para que fossem incorporadas ao projeto. Como o envio do projeto deve ser feito online, os diretores da associação ficaram de fazer isso. Caso tenham dificuldades com a conexão na aldeia, me propus a enviar caso precisem.


Ao final reconheceram o projeto como deles. Tinham claro que uma organização internacional tinha interesse em investir na melhoria da sua geração de renda e qualidade de vida, mas que financiaria apenas aquilo que eles não tinham condições de conseguir por conta própria. Toda a mão de obra para a coleta de materiais na mata, gestão do projeto e da comercialização será voluntária. A sustentabilidade financeira da atividade após o final do financiamento será viabilizada pagando aos artesãos o valor da mão de obra e considerando o investimento em materiais e equipamentos como capital de giro, que retornará para a associação para iniciar um novo ciclo de produção e comercialização. Tinham claro que eu apenas ajudei tecnicamente a elaborar o projeto, mas ele foi feito de acordo com a decisão deles. Serão os responsáveis pela gestão do projeto e da atividade produtiva, inclusive porque a minha assessoria é temporária e eles devem “caminhar com as próprias pernas”. Lembraram que eu havia dito que eles não são "coitadinhos que precisam de ajuda, mas são um povo com grande potencial e que precisa de investimentos." Elegeram uma coordenadora do projeto, que dividirá com a coordenação da associação a execução e a gestão. Sabem também que não têm garantia que serão financiados, porque concorrerão com muitos projetos do Brasil a fora e a sua proposta precisa ser melhor do que muitas outras e talvez tenham que tentar várias outras vezes. Mas estão torcendo muito para que o seu projeto seja aprovado e eu também, porque é uma proposta muito boa e, se aprovada, aposto que não terá “ruínas”.

terça-feira, 15 de setembro de 2015

Planejamento Estratégico como aprendizado organizacional

Muitas organizações sociais têm se dado o benefício de um planejamento estratégico, assim como muitas outras têm perdido essa oportunidade de aprendizado sobre si mesmas e sobre a realidade em que atuam. Para que seja bem feito é preciso que seja investido o tempo necessário para amadurecer reflexões e tomadas de decisão e, para que seja realmente proveitoso, deve contar com a participação do máximo possível de pessoas da organização, no momento em que sentem a necessidade de pensar o seu futuro.

Nas oportunidades que tenho tido de facilitar esse processo, para ajudar a pensar na organização para além de suas ações e projetos, refletimos sobre os “quatro campos essenciais” de uma organização social, apresentados por Antonio Luiz de Paula e Silva, no livro Utilizando o Planejamento como Ferramenta de Aprendizagem, publicado pela Editora Global e o Instituto Fonte, em 2000. Como o autor não só apoia, mas estimula adaptações, algumas foram feitas, sendo fundamental a base dada por ele.

Inseridos na figura dinâmica de um trevo de quatro folhas, o primeiro campo é a sociedade. Uma organização social existe para tratar de problemas da sociedade, antecipar problemas, preparar e conduzir para um novo patamar de vida e convivência construindo uma nova sociedade. Os serviços são o que a organização escolheu o que fazer entre as necessidades que identificou. Uma ação social só é efetiva quando une ação à necessidade. Esses serviços estão representados em seus programas, projetos e atividades. O trabalho de uma organização social deve gerar resultados, impactos, na sociedade. Os recursos são a base para que a organização possa atuar na sociedade e alcançar os objetivos a que se propõe com os serviços que presta. É preciso que a organização seja realista ao definir suas metas, levando em conta os recursos que tem disponível e que pode vir a conseguir. As pessoas constituem o campo mais sensível e estratégico para uma organização, porque é nelas que estão a criatividade, o potencial, os talentos, a experiência, os conhecimentos de uma organização. Estão também os conflitos, as relações, as amizades, a equipe, a liderança, as vaidades pessoais, a disputa pelo poder. É através das pessoas que a organização cresce, se transforma. É através das pessoas que ocorre o seu aprendizado. O desenvolvimento da organização guarda estreita relação com o desenvolvimento das pessoas que fazem parte dela.

A dinâmica dos 4 campos no trevo se expressa pelas suas relações, já que não estão separados uns dos outros, mas se influenciam mutuamente. Essas influências e movimentos constantes são vitais para a organização. Sem isso a organização ficará fragmentada ou estática. É preciso manter o todo equilibrado e harmonioso.

A relação entre serviços e sociedade dá o direcionamento para a organização: define a sua direção, papel, estratégia e foco. Contribui para a definição da missão, vocação, valores e princípios. A capacidade de ação é definida pela relação entre recursos e pessoas. Se a relação entre a sociedade e os serviços prestados define a missão e a vocação da organização, as pessoas e os recursos dão as condições necessárias para isso. Serviços e pessoas definem a qualidade dos serviços que são prestados. Os talentos e capacidades das pessoas e a forma como os serviços estão organizados potencializam um ao outro. A motivação é definida pela relação entre pessoas e sociedade. Ela é muito importante como força propulsora. Precisa ser reconhecida, respeitada e nutrida. Mobiliza criatividade e vontade para inovar, enfrentar situações difíceis, superar crises. A relação entre recursos e serviços define a viabilidade. É preciso haver uma adequação entre os serviços que se quer prestar e os recursos que se tem: analisar o que é possível fazer com o que está disponível e o quanto poderá ainda ser disponibilizado. A sustentabilidade é alcançada na relação entre sociedade e recursos. Organizações da sociedade civil se mantêm com repasses de recursos pelo governo através de parcerias, comercialização de produtos ou serviços, doações de pessoas físicas e jurídicas. Pessoas e financiadores doam porque querem contribuir com aquelas mudanças na sociedade, mas não querem ou não podem atuar diretamente. Doadores querem ver resultados, mudanças, melhoria na sociedade. É fundamental que a organização divulgue para seus doadores e para a sociedade em geral o que tem feito e os resultados que tem alcançado. Assim poderá manter os atuais doadores e atrair outros.

legitimidade, dada pelo conjunto das relações entre os quatro campos, é o reconhecimento da organização e da importância do seu trabalho pelos financiadores, associados, funcionários, público alvo e a sociedade em geral. É conseguida através dos resultados alcançados com suas ações, do uso eficiente dos recursos, da transparência na prestação de contas das atividades realizadas, dos resultados alcançados e da utilização dos recursos. Um planejamento estratégico tem como objetivo traçar os caminhos para a associação alcançar a sua legitimidade e este éo desafio que se tem pela frente.

O passo seguinte tem sido definir a visão de mundo, um marco referencial da questão social tratada pela associação; os agentes e modelos sociais, econômicos e políticos responsáveis por essa situação problema; a situação alternativa que a organização propõe; os mecanismos ou ideias para viabiliza-la e os fatores internos e externos que contribuem e que dificultam viabilizar a proposta da organização. Inicialmente os participantes podem se dividiram em grupos para um olhar específico na realidade que vivenciam em cada região de atuação para, em seguida o texto ser sistematizado e complementado pelo grupo como um todo, aproveitando os diferentes olhares.

Em sua atuação, a organização convive com diferentes fatores, internos e externos, que contribuem ou dificultam o cumprimento de sua missão. É bastante útil que as fortalezas, oportunidades, fraquezas e ameaças sejam identificadas e sistematizadas em uma matriz FOFA.

Esta compreensão mais clara sobre a realidade é uma base importante para a definição da missão, visão, vocação e foco da organização, de forma coletiva e pactuada pelo grupo. Da mesma forma, os valores, princípios e políticas, assim como o público alvo.

A identificação dos parceiros, clarificando a situação atual em que se encontra a parceria e as ações possíveis de serem realizadas em conjunto é muito importante para ter maior definição de com quem a organização pode contar e para que. O Diagrama de Venn ajuda a dimensionar e posicionar cada um na vida da organização.

É comum, em vários momentos deste processo, os participantes verificarem que cada vez fica mais clara a identidade da associação, como uma imagem que vai aos poucos ficando mais nítida, mais definida. Muitas vezes, dizem também que nada disso é novidade, que sempre esteve na cabeça de cada um e que agora estão pactuando em grupo e “colocando no papel”. Me deixa bastante contente entenderem o meu papel como facilitador: conduzir metodologicamente o processo de reflexão e tomada de decisão deles e não “inventar uma nova roda”.

O mesmo deve acontecer com a estrutura organizacional, partindo inicialmente do que já existe para depois se fazer as alterações necessárias para atender às necessidades reais. Também é esclarecedor “colocar no papel” quais são os programas, projetos e áreas de gestão, definindo as atribuições de cada uma. A elaboração de um organograma, incluindo também os órgãos deliberativos e executivos, facilita a visualização da estrutura da organização e as relações entre as diversas instâncias.

Antes de iniciar a definição dos objetivos e metas é importante pactuar o horizonte de tempo do Plano Estratégico. Para tomar esta decisão deve ser levado em conta qual período pode ser planejado com realismo. Quanto tempo à frente a organização consegue se pensar. Principalmente para organizações iniciantes, ou que planejam pela primeira vez, é bem plausível um período de médio prazo de cinco anos e um ano de curto prazo. Este último pode ser detalhado em uma Matriz de Planejamento, que inclua as atividades, prazos, recursos, responsáveis e parceiros.

Sendo um processo, o planejamento estratégico não pode ser feito com pressa e, em geral, deve prever mais de um momento de encontro e trabalho do grupo como um todo, dando o tempo necessário também para amadurecer ideias e propostas entre grupos específicos de programas ou áreas internas.

O Plano Estratégico deve ser validado pelo grupo antes de dar por encerrado este processo inicial. Sim, inicial, porque não é definitivo. Deve ser revisto e revisado sempre que a organização julgar necessário.

Ele é muito útil para a organização se comunicar com financiadores, parceiros, público alvo e a sociedade em geral, mas a sua grande utilidade é para a própria organização ao ter mais clara a sua identidade, orientar o seu trabalho, dimensionar suas necessidades e prever até onde pode chegar naquele período e, quando feito de forma coletiva e participativa, é um grande aprendizado sobre si mesma.

terça-feira, 1 de setembro de 2015

É possível associações comunitárias serem autônomas na elaboração de projetos?

Tenho sido convidado várias vezes para facilitar oficinas sobre elaboração de projetos para dirigentes, lideranças e outros membros de comunidades e povos tradicionais. A expectativa dos organizadores é que sejam capacitados para elaborar seus projetos sem a necessidade de técnicos de fora da comunidade, conquistando assim a sua autonomia na captação de recursos para suas associações. Em geral essas oficinas duram de três a cinco dias.

Vamos considerar que um projeto é um documento técnico, que exige um bom domínio da linguagem escrita; poder de síntese para descrever, por exemplo, as características da área onde vivem e da população que forma a comunidade em poucas linhas; compreensão de conceitos como contexto, metodologia, objetivos gerais, objetivos específicos, indicadores;  habilidade para separar as informações sobre a comunidade, a associação e os diferentes aspectos do projeto em cada um desses e outros elementos, “pensando em gavetinhas” como se costuma dizer, e uma boa capacidade de abstração para conceber um conjunto articulado de atividades, para atender a um objetivo, utilizando-se de uma determinada metodologia, meses ou mais de ano antes de iniciar o trabalho.

Vamos considerar também que em grande parte dos casos, essas pessoas têm uma pequena escolaridade, nem sempre de boa qualidade, quando não acontece de não terem escolaridade nenhuma; como consequência possuem pouco domínio da escrita; pouca capacidade de abstração e coloquialmente relatam uma série de informações em uma lógica própria, articulando os diferentes aspectos à sua própria maneira.

É possível que em alguns poucos dias essas pessoas aprendam a elaborar projetos e possam fazê-lo dali para a frente sem a ajuda de ninguém? Conheço pessoas com muito mais formação e experiência neste tipo de coisa, que encontra bastante dificuldade para escrever um projeto.

Em uma oficina de elaboração de projetos, percebi que os participantes tinham uma dificuldade enorme para interpretar textos e também para escrever. Dois deles não tinham escolaridade nenhuma e nem sabiam escrever o próprio nome. Depois de várias tentativas, alguém disse que “vocês estão exigindo de nós uma coisa que não conseguimos fazer. ”

Nesse momento parei a oficina para conversarmos e dizer que não estava ali para “torturar” nenhum deles, mas para ajuda-los a aprender. Concordei que nem todos aprenderiam a elaborar projetos, principalmente aqueles que não sabiam escrever. Esses, no entanto, que eram pessoas com muita experiência de vida e no desenvolvimento das atividades na comunidade, podiam dar muitas ideias para alguém que ficasse encarregado de escrever, de acordo com o formato e a linguagem dos projetos.

A partir daí passei a colher as informações do grupo e a redigir o projeto. A mesma coisa aconteceu em outras associações daquela região. Em uma delas, depois da oficina, ficaram de conversar com a comunidade sobre o interesse pelo projeto, uma vez que não tinham feito antes o diagnóstico e o planejamento, conforme previsto. Quando voltei, tinham conversado e identificado várias pessoas interessadas. Continuamos a elaboração e, uma vez faltando apenas complementar o orçamento, sugeri que reunissem as pessoas interessadas para apresentarmos o projeto, discutir sobre a estratégia adotada e complementar as informações, principalmente do orçamento, já que eram pessoas que costumavam realizar aquelas atividades e sabiam o que era preciso. A reunião foi feita, a proposta apresentada e complementada e saíram todos bastante animados. Alguns deles ficaram de pesquisar preços para o orçamento e eu de encontrar mais editais para apresentar em nosso próximo encontro.

Concordo com muitos financiadores de que um projeto deve contar com a participação da comunidade desde a identificação do problema e a elaboração até a execução das atividades e a avaliação. E acredito que a fórmula que encontramos foi bastante eficiente para isso. No entanto, tenho muitas dúvidas sobre as oficinas como forma de capacitação, para elaborarem seus projetos sozinhos em curto prazo. Pode ser que algumas pessoas da comunidade venham a aprender, principalmente com a prática da elaboração, apoiada por um técnico que tenha a sensibilidade pedagógica e a metodologia apropriada para ir percebendo quando podem assumir mais o processo e dando o espaço para que o façam. Em outros casos, talvez não venham a fazer isso, a não ser que a comunidade passe a contar com uma ou mais pessoas com as habilidades necessárias para isso.

Certa vez me consultaram sobre a possibilidade de dar uma oficina dessas para um grupo de agricultores com muito pouca escolaridade, “semianalfabetos”, como me foi dito. Falei das dificuldades apresentadas acima e concluí que eles não aprenderiam a elaborar projetos antes que aprendessem a escrever bem. Acrescentei que, uma oficina daria a eles conhecimentos sobre a linguagem dos projetos para que pudessem contribuir melhor com alguém que escrevesse o projeto para eles. Esperar mais do que isso seria ilusão.

Para trabalhar dessa forma, mais demorada e dispendiosa financeiramente, nos defrontamos com a dificuldade do tempo e do cronograma imposto por projetos e programas de organizações que apoiam essas comunidades, mais afinados com o prazo de financiamento do que com o tempo das comunidades.


É preciso que organizações de apoio e financiadores entendam e considerem que as comunidades têm o seu ritmo e o seu tempo próprios, que não atendem à rapidez de nossos prazos e cronogramas. Tem seus próprios processos de aprendizado, de mobilização e amadurecimento de propostas. Passar por cima disso é focar mais em resultados que dê visibilidade do que contribuir para o desenvolvimento dessas comunidades e suas organizações.

sábado, 4 de julho de 2015

Intercâmbio entre associações indígenas no Xingu

Nos dias 16 a 27 de junho, acompanhei um grupo de 17 dirigentes e conselheiros de associações indígenas da região do baixo Rio Teles Pires, na divisa do Mato Grosso com o Pará, em um intercâmbio com associações dos povos do Parque Indígena Xingu com o objetivo de trocar experiências sobre o desenvolvimento de associações.


A preparação começou alguns meses antes fazendo primeiro um levantamento de associações, de preferência indígenas, que tivessem experiências significativas para partilhar, contribuindo para o aprendizado dos participantes e para o desenvolvimento das associações Kawaip, Sawara e Dace, dos povos Kayabi, Apiaká e Munduruku. Em seguida foi feito um diálogo, por um lado com as lideranças das associações a serem visitadas e, por outro, com os participantes. Foi feita uma cuidadosa preparação da logística em conjunto com a empresa que financiou a atividade e associações do Xingu, para providenciar a alimentação, combustível, veículos e barcos e hospedagem necessários para a viagem.

Na véspera da viagem nos reunimos para que os dirigentes e conselheiros das associações definissem em maior detalhe quais os aspectos do desenvolvimento das associações eles achavam importante tratar, que seriam mais importantes para ajuda-los a atrabalhar em suas organizações:

  • Como é a administração da associação: atuação da diretoria, controles financeiros e do patrimônio;
  • Como é a relação da associação com a comunidade: associação e organização tradicional, participação da comunidade nas decisões, atividades e projetos da associação;
  • Como é feita a captação de recursos: projetos que já executaram e estão executando, outras formas de captação de recursos;
  • Parceiros: quem são e como contribuem para o desenvolvimento da associação;
  • Atividades de geração de renda.
Com a Associação Terra Indígena Xingu – ATIX, em Canarana e no Diauarum, conversaram sobre a sua fundação, organização interna, gestão, projetos executados, parcerias celebradas e atividades realizadas com todos os povos indígenas do parquet relacionadas à vigilância e proteção do território e atividades de geração de renda, especialmente a produção e comercialização do Mel dos Índios do Xingu.


Com a Associação Indígena Kisedje, na Aldeia Ngoiwere, conversaram sobre a sua fundação, organização interna, projetos e outras formas de captação de recursos, parcerias, controles financeiros, prestação de contas para os associados, participação dos associados na tomada de decisões e nas atividades desenvolvidas pela associação, atividades de geração de renda como a produção e comercialização de artesanato, mel e óleo de pequi, além de políticas públicas de saúde, educação escolar e a participação de indígenas à frente da Coordenação Técnica Local e da Coordenação Regional da FUNAI

Na Aldeia Capivara, tomaram conhecimento do projeto desenvolvido pela aldeia, tendo como proponente a ATIX, para a recuperação de área degradada e de sementes tradicionais e a experiência com roça sem fogo, com assessoria técnica do Instituto Socioambiental.


Também houve momentos em que viram, participaram e retribuíram apresentações de danças tradicionais. Chamou a atenção dos participantes como aqueles povos conseguem manter e fortalecer a sua organização tradicional e a sua cultura, ao mesmo tempo em que aprofundam o seu conhecimento e a prática sobre atividades “do mundo dos brancos”.


Foi uma experiência muito significativa de aprendizado, como demonstram os depoimentos que fizeram na avaliação ao final do intercâmbio. Um aprendizado construído a partir de experiências vividas, conhecimentos assimilados e incorporados, que foram transmitidos e trocados sem intermediações como muito bem definiu uma liderança da Aldeia Capivara: “o que vocês aprenderam, nós não aprendemos; o que nós aprendemos, vocês não aprenderam. Por isso esse intercâmbio é muito importante para nós.”